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新升发48号关于开展对标管理提升行动的实施方案

【摘要】:
公司各单位,机关各部门(中心):     为进一步加强管理体系和管理能力建设,全面提升新升公司发展质量和效益,根据集团公司《关于开展对标管理提升行动的实施意见》(淄矿集团公司字〔2021〕250 号),结合新升公司实际,特制定如下实施方案。

公司各单位,机关各部门(中心):

    为进一步加强管理体系和管理能力建设,全面提升新升公司发展质量和效益,根据集团公司《关于开展对标管理提升行动的实施意见》(淄矿集团公司字〔2021〕250 号),结合新升公司实际,特制定如下实施方案。

    一、思路目标

    以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,以深化实施国企改革三年行动为动力,全面贯彻落实国务院国资委、省国资委及能源集团“对标世界一流管理提升行动工作要求,以集团公司《关于开展对标管理提升行动的实施意见》为指导,分专业、分层次、分步骤实施对标提升行动,以构建对标管理体系为抓手,通过寻标、定标、追标、创标,不断夯实管理基础,精益管理流程,创新管理机制,促使集团公司管理理念和管理文化更加先进,管理体系建设更加科学,运行质量、 效率和效益稳步提升,到2022年底,基本形成系统完备、科学规范、运行高效的现代国有企业管理体系,部分重点关键指标达到或超越对标企业水平,争创国内行业标杆企业。

    二、遵循原则

    (坚持战略导向,突出重点。对标提升工作坚持以集团公司发展战略规划为引领,聚焦集团八大对标提升重点业务领域,精准选择行业一流企业为对标对象,通过定量对标与定性对标、单一标杆与多家标杆对比、横向对标与纵向对标,发现自身短板,分析整改提升,推动公司高质量发展。

    (坚持分层定标,分类对标根据公司不同层级和不同产业特点,公司和权属单位分别确定对标企业及对标指标。采取总体对标、分类对标与专项对标相结合的方式,在整体发展上与行业先进企业总体对标, 在不同产业领域内与行业一流企业分类对标,在专项业务领域分别选择该领域成绩卓著的企业专项对标。

    (坚持动态优化,持续改进。将对标管理作为企业管理提升的长效机制,建立起与对标企业的长期动态对标比较模式,根据行业、企业动态变化及时调整对比标杆,积极探索、总结经验,在不断循环优化提升中深化对标工作,增强公司竞争力。

    三、对标重点

    以指标为龙头,从指标差距入手,以制度建设为切入点, 以流程优化、标准提升、持续改进为途径,找准指标差距和管 理差距,通过技术改进,管理方式、方法的更新,持续推动公司各项指标水平提高。

    (一)新升公司层面

    新升公司作为产业发展主体,承担产业运营和管控职能,应依能源集团和集团公司十四五战略发展规划,结合行业发展趋势及公司运营实际,对集团公司对标提升任务进行分解落实,围绕集团公司确定的战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理等八大重点业务领域对标内容进行细化和延伸,科学选择对标企业和对标指标,不断健全工作制度,完善运行机制,优化管理流程。

    1.突出抓好战略管理对标,着力提升战略引领能力。重点围绕战略管理体系、投资管理、主导产业和国际化运营等提升方向,以行业排名、规模效益、品牌影响力、国际知名度等作为量化对标指标,通过综合对比分析找差距,系统提升与重点整改相结合,不断增强公司战略引领能力。一是健全完善战略管理体系。紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求,主动融入国内大循环为主体国内国际双循环相互促进的新发展格局。科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构,强化战略研究、制定、宣贯、分解、实施、评估、调整优化的全流程管控体系建设,切实强化战略规划的刚性约束和有效落实。二是优化提升投资管理。健全完善战略规划、商业计划、投资决策、项目实施、考核评价等紧密衔接的管理体系,实施投资全周期管理,提高投资的科学性和有效性;坚持投速、投量、投向、投效相结合,做到理性投资,防止盲目投资、冲动投资,不断提高项目投资回报率。三是加快主导产业发展。聚焦主责主业,全速全力实施新旧动能转换,以园区化、基地化、集群化为发展导向,加快推进三大新材料产业园区建设,聚力加快阻燃和尼龙项目规模化发展,打造全国规模最大、行业领先的高性能尼龙制造基地和无卤阻燃新材料生产基地,加快光电循环经济园区培育发展,尽快具备一定核心技术和产业规模,着力打造淄矿集团乃至能源集团新材料产业第一高地。四是强化国际化经营。积极稳妥实施“走出去”,加大国际市场开拓力度,构建更加适应国际化经营需要的管理机制,有序融入国际产业链和创新生态圈,不断增强全球话语权和影响力。

    2.突出抓好管控体系对标,着力提升科学管控能力。重点围绕权责界定、管控流程、公司治理、企业文化、党群建设等能力的提升,选择权责边界界定、法人治理结构及治理机制、企业文化建设情况、党组织作用发挥情况等作为定性对标指标,通过综合对比分析找差距,系统提升与重点整改相结合,不断增强公司科学管控能力。一是明细权责界定。根据集团公司权放权要求,清晰界定公司与权属单位权责边界,充分赋予权属单位业务决策权和管理自主权,扩大分类分级决策范围,提高专业化管理水平。二是强化管控体系建设。做好企业管控体系和管控模式的深度融合,积极融入集团公司着力打造以专业化管控为主、区域化管控为辅的管控体系,以战略管控为主、运营管控为辅的管控模式。三是规范构建法人治理结构。进一步健全党组织有效发挥领导作用的领导体制、工作机制和运行规则,完善“三重一大”事项决策制度,严格落实“三重一大”事项党委会前置研究,推动党组织参与重大问题决策的内容和程序组织化、制度化、具体化。四是加强企业文化建设。积极融入集团公司企业文化体系,进一步丰富公司企业文化内涵,进一步融入日常经营管理,规范员工行为。五是突出发挥党建引领作用。把党组织建设融入企业管理运行体系,促进党建工作与生产经营深度融合,积极构建形成“双入双创”党建工作新模式。坚持党建带群建,发挥群团组织优势和作用。

    3.突出抓好运营管控对标,着力提升精益运营能力。重点围绕精益管理、内部协同、营销与服务、供应链管理、安全管理等能力的提升,选择市场化精益化管理体系建设、内部资源协同运作水平、市场营销管理能力、安全管理能力等作为定性对标指标,通过综合对比分析找差距,系统提升与重点整改相结合,不断增强新升公司精益运营能力。一是深化市场化精益化“两化融合”。以集团公司“两化融合”文件精神为指导,结合企业实际,按照“试点先行、全面覆盖、规范运作、持续提升”的思路,围绕“以人为本、消除浪费、提高效率、降低成本、增加效益”的精益管理核心目标,将精益的管理方法植入企业的各项管理活动,开展生产设计再优化、业务流程再改善、绩效管理再合理,以内部市场化为抓手,促进企业管理水平全面提升,创新推进市场化建设和精益化运营深度融合,构建形成贯穿全价值链的“两化融合”卓越绩效管理体系。二是优化内部资源协同。认真学习领会能源集团《关于内部协同工作的指导意见》精神实质,以市场化、制度化、程序化、信息化手段为依托,结合内部协同实际,在《淄矿集团内部协同采购管理办法》的执行基础上,进一步扩大范围,把握“六大协同”理念,促进淄矿集团局部市场、能源集团内部市场、社会外部市场“三循环”畅通运行,打造业务协作体、资源共享体、效益共同体、管理示范体、市场联合体、区域整合体“六位一体”协同新格局。三是强化市场营销管理。加强产销协同,围绕效益最大化及市场变化,因时而异、因地制宜的优化调整销售产品结构,实现产品最优、价值最大。加大市场开拓,精准定位、长远布局销售区域空间,结合各权属单位产品差异化特性,细分目标市场,避免单一行业用户,政策、市场变化的制约。抓精准营销、精益营销,用服务稳定市场。四是完善安全管控模式。积极学习借鉴先进单位安全管理经验,围绕压实压紧新升公司安全生产管理监督责任和权属单位安全生产主体责任,进一步深化完善清单化安全履职考核、区域化安全生产驻守包保、隐患排查治理双重预防、重大灾害治理项目化管理等机制,建立起涵盖全员全层级、覆盖全方位全过程的安全治理体系,推动企业安全治理能力不断提升。

    4.突出抓好财务管理对标,着力提升价值创造能力。一是深化全面预算管理。针对集团公司目标任务,强化目标任务分解落实对集团公司战略实施的支撑作用,把目标任务分解落实到位,加强预算的执行、控制、考核。强化全面预算管理在新升公司内部市场化体系中起到基础、统领作用。实施基于成本控制的全面预算管理,对所有业务活动和资源运用的过程进行全面预算和控制,充分挖掘成本降低的空间,实现成本节约。针对能源信息化整合要求,加强全面预算的信息化建设。二是提升资金使用效率。强化资金集中管理力度,持续账户限额管理;严格外部银行账户管理,加强收支两条线管理;具备条件的银行账户,进行银企直连挂接;内部调剂使用授信资源,采取担保增信措施助推权属单位自行融资。三是创新资本运营模式。成立产业并购基金,引入资本,快速扩张产业规模;加速混合所有制改革,引入战略投资者;在重大资产处置方面积极寻求意向受让方;构建起成熟规范的资本运营模式。四是完善成本管控体系。以能源集团、淄矿集团十项成本精准管控措施为指导,细化落实制定新升公司精益成本管控方案,做好成本指标分解,加强物流成本、生产过程、投资成本、人工成本、资金管理、政策研究等过程控制,夯实成本管理基础工作,不断完善成本管控体系。

    5.突出抓好科技管理对标,着力提升自主创新能力。重点围绕科技规划、科技项目、创新平台、产学研合作、政策研究等能力的提升,选择年科技投入同比增长不低于10%目标、专利年度申请量不少于30件、自主创新项目不少于30项等作为量化对标指标,选择科技平台和团队建设、产学研用合作项目建设等作为定性对标指标,通过综合对比分析找差距,系统提升与重点整改相结合,不断增强新升公司自主创新能力。一是完善科技发展规划。结合能源集团科技创新十四五规划设计要求,重新修订 “十四五”科技创新规划草案,强化规划实施过程的监督指导,确保规划落地实施。二是做实科技项目。重点围绕省级以上科技计划项目,对标学习先进单位,寻找优质合作单位,力争有所突破。三是做优科技平台。2021年内重点打造省级以上科技创新平台不少于1个,明确企业技术中心的管理作用,工程实验室的研发作用,以此延展争取更多企业荣誉。四是提升产学研合作水平。全面加深产学研水平,以实施“揭榜挂帅”为手段,完善并发挥公司专家库作用,加大相关政策运用,柔性引进人才,争取“泰山产业领军人才”、“泉城学者”项目实现突破,为公司解决实际难题。五是提高政策利用水平。广泛搜集政策信息,分类研究相关政策,掌握更多的与公司适应的政策,加大科技政策、技术政策和人才等政策的应用。

    6.突出抓好风险管理对标,着力提升合规经营能力。重点围绕风险管理、内控体系建设、合规管理、责任追究等能力的提升,选择风险管理体系建设情况、法务事务管理能力、合规管理水平、责任追究制度建立情况等作为定性指标分析,通过综合对比分析找差距,系统提升与重点整改相结合,不断增强公司合规经营和风险预控能力。一是完善内控体系建设。持续加强以指标为导向的财务风险防范体系建设,及时准确反映企业财务状况,减少会计信息失真风险;强化资产管理,减少国有资产流失风险;多措并举降低“两金”占用规模,强化资金预算管理,保证资金供求动态平衡,切实降低资金风险;提升资本运作水平,降低收购兼并风险;强化成本管控力度,降低成本增幅较大风险;依法依规纳税,积极利用税收优惠政策,降低税收管理风险。二是增强风险防范意识。开展年度全面风险评估,制定具有可操作性的风险管理策略和解决方案,防范和化解各类重大风险;开展投资项目风险管理,全面客观评估风险,为领导决策提供可靠参考;开展物流贸易风险管理,分析风险事项,控制物流贸易业务不出现大的风险事件。三是加强法务管理。推进法律管理与经营管理深度融合,加强重要决策事项、重要规章制度和经济合同法律审核,从源头防范经营管理风险;加强案件管理,“一案一策”、专人负责,最大限度维护企业合法权益加大法务人员培养力度,引导法务人员更新专业知识、提升专业能力。四是构建合规经营体系。创新合规风险管控方法,使合规经营体系覆盖所有业务、各个层级和全体员工,贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节;健全合规审查机制,促进依法合规经营;加强合规管理,完善相关制度,堵塞管理漏洞。五是规范责任追究机制。按照分级管理原则,构建形成权责清晰、约束有效、规范有序的责任追究体系;理顺各项工作制度规定,为责任追究提供制度保障;强化经营投资责任追究力度,加大对责任落实的督查督办,对于发现的职责履行不到位问题,进行问责处理。

    7.突出抓好人力资源管理对标,着力提升科学选人用人能力。重点围绕人才规划、市场化选人用人、薪酬激励、人才培养等能力的提升,加大市场化选人用人比例、人均创效水平等作为量化对标指标,选择业绩考核政策、人才队伍建设、市场化选人用人机制等作为定性对标指标,通过综合对比分析找差距,系统提升与重点整改相结合,不断增强新升公司科学选人用人能力。一是加强特需人才引进。围绕公司各各产业发展需求,持续拓展人力资源引进培养渠道加强“校+企”合作,以项目合作引才、产学研联合引才、定向猎取引才等方式,加大高层次专业人才等引进力度。二是深化任期制契约化管理。对各单位经理层成员,全部按照契约化管理及职业经理人制度进行管理,实施市场化选人、市场化考核、市场化薪酬、市场化去留,积极营造职业经理人管理环境和氛围,逐步提高市场化、竞争性选人用人比例。三是优化完善薪酬考核机制。坚持“效益+效率”原则,充分发挥薪酬分配杠杆作用,改变传统工资总额分配管控模式,推动薪酬分配向创造财富的关键环节倾斜,切实发挥薪酬分配激励作用。分类绩效考核体系设计更加完善,实现业绩、收入、晋升一体化考核,分板块设计业绩考核指标体系,做到考核差异化、精准化。四是强化建设人才队伍。以公司“四百人才”建设为核心,加大中长期激励工作力度,建立核心人才和管理骨干有效激励机制。合理授予各级经营者自主经营权、分配权、用人权,实行授权自主管理、市场化经营、契约化考核,切实激发干事创业活力。

    8.突出抓好信息化管理对标,着力提升系统集成能力。一是加强顶层设计,统筹开展工作。在统一的框架下统筹信息化规划,统一数据标准、服务体系,建立标准的数据治理体系。二是建立有效的信息化管理运行机制,科学规划信息化机 构设置、清晰管理职责、业务关系定位,加强制度、流程、资金、技术标准等的统一管理,减少信息孤岛,统一平台架构和业务融合,规范、高效信息化发展。三是建立健全数字化转型技术和应用体系,实现生产、运营、安全、管理的数字化融合、智能化应用、生产智能化、智慧化管理,推动互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链、5G 等新一代信息技术在全要素、全产业链、全价值链中 的深度融合应用,打造数字赋能新模式、新业态。四是充分发挥数据赋能企业的价值。把数据作为新生产要素,实现数据资产化。深入推进实施大数据工程,汇聚集成生产、经营、监测监控“三大数据”,将数字资源转化为管理资源、决策资源,推动企业实现数字转型升级。五是夯实网络安全基础,强化工控方面网络安全风险的感知防控。完善网络安全制度体系建设和技术保障措施,不断提高信息化安全管理水平。

    (二)权属单位层面

    权属单位作为业务运营主体,承担具体生产执行及业务运营职能,要对公司的对标提升要求进行分解落实,并根据自身发展实际,合理选择对标指标及标杆企业,并以市场化精益化“两化融合”体系建设为着力点,把对标管理作为提升企业精益管理能力的重要工具,将对标管理理念渗透至生产经营全过程,通过开展全员对标,持续推动价值链上的各环节实现管理流程精简、工作职责精细、岗位标准精准,不断降本增效, 提质创效。作为以生产销售为中心的权属单位,对标重点为质量效益、生产运行、供应销售、安全环保、基建项目管理、成本控制、人力资源管理等方面的内容;作为以服务业务为中心的权属单位,对标重点为产品服务质量、成本控制、规模效益、现场管理等方面的内容。对标单位可分国际、国内及能源集团内部标杆三个级别进行选取。

    四、任务分工

    (一)组织机构

    1.为加强对标提升行动的组织领导,公司成立对标提升领导小组,公司党委书记、董事长,党委副书记、总经理组长,领导班子其他成员任副组长,相关部门中心主要负责人及各二级单位主要负责人为成员。

    2.领导小组下设对标提升办公室,办公室设在生产管理部,主要负责人为办公室主任,相关部门中心)负责人为成员。

    3.根据集团公司八大领域对标提升重点,公司成立八个专业工作组,实行分工负责制,分别明确牵头部门及配合部门,协同推进对标提升,组长由牵头部门主要负责人担任。

    战略管理提升组:综合办公室牵头,经营管理部、生产管理部、各单位等配合;

    组织管理提升组:党群工作部牵头,综合办公室、纪委监察部、各单位等配合;

    运营管理提升组:经营管理部牵头,生产管理部、安全监察部、人力资源部、审计考核中心、各单位等配合;

    财务管理提升组:经营管理部牵头,各单位等配合;

    科技管理提升组:双创中心牵头,各单位等配合;

    风险管理提升组:纪委监察牵头,经营管理部、审计考核中心、各单位等配合;

    人力资源管理提升组:人力资源部牵头,各单位等配合;

    信息化管理提升组:双创中心牵头,科技信息项目部各单位等配合。

    4.公司各单位要建立完善对标提升组织机构,明确分工、落实责任、协同配合,形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作局面。

    (二)职责分工

    1.公司对标提升领导小组全面负责对标提升行动的决策部署和统筹推进等工作。

    2.公司对标提升办公室负责具体组织落实领导小组的决策部署;负责对标提升行动的组织协调、制度建设、日常监督;负责指导协调各单位开展对标提升行动,并对其开展情况进行评价考核等工作。

    3.各专业组负责落实领导小组工作要求;负责本专业组对标提升行动的组织协调、制度建设、日常监督;负责制定本专业组对标提升工作计划,编制对标提升分析报告及工作清单,明确专项对标提升指标、对标企业及提升措施;负责对各单位专项对标提升工作推进情况进行评价考核等工作。

    4.各单位负责落地实施公司对标提升要求;负责本单位对标提升行动的组织协调、制度建设、日常监督;负责制定本单位对标提升实施意见,编制对标提升分析报告及工作清单,明确对标提升指标、对标企业及提升措施,确保工作落实落地、取得实效。

    五、进度安排

    (一)全面启动阶段(2021年1月-2021年3月)。健全组织架构,明确目标任务,细化责任分工,统一思想,凝聚共识, 全面部署,上下联动。构建公司对标指标体系,制定专项对标提升工作计划及公司对标提升实施意见,科学规划,统筹推进。

    (二)重点推行阶段(2021年4月-2022年7月)。编制各专业组对标提升分析报告及工作清单,深入查找公司管理运营中的痛点、堵点、难点问题,对标分析,制定整改提升措施,精准开展对标提升行动。按照重点推行、全面深化的思路,科学构建产业对标指标体系,全方位、全角度对标分析,深入查找薄弱环节,堵塞管理漏洞,力争在部分业务领域的关键环节取得实质性突破,提升管理水平。选择1-2家管理基础较好的单位重点开展对标提升行动,树立对标提升标杆示范单位。

    (深入推进阶段20228月-2022年12利用市场化精益化“两化融合”管理考核评价及生产经营效能评价等方式,分层分类对单位对标绩效进行全面评价,深入总结提炼典型经验和做法,优化对标指标体系,固化最佳管理实践,形成对标提升管理模板,在公司范围内复制推广,建立对标提升长效机制,不断提升各单位精益运营能力和核心竞争力。

    六、保障措施

    (一)提高认识,构建全员参与机制。各单位要高度重视开展对标提升行动的重要意义,切实把对标管理做为提升企业管理水平的重要管理工具,主要领导亲自抓,分管领导靠上抓,压实各级主体责任,迅速构建对标提升组织联络网,明确对标提升负责人、牵头部门及联络人,全面推动对标提升工作落地实施。充分运用网站、报纸、电视等载体,通过召开动员大会、专题讲座、交流研讨、专题培训等形式,加大宣传教育力度,形成上下联动、全员参与的氛围。围绕集团公司部署安排,将各项对标指标与岗位责任制相结合,层层分解落实到部门和基层,定期进行诊断分析,做好持续改进工作,实“层层有指标、人人有目标”的对标链条,确保对标指标责任体系的落实。

    (二)搭建平台,构建长效工作机制。强化动态对标比较模式建设,创建本企业与标杆企业的动态对标指标数据库,汇总各项对标信息,建立长期跟踪反馈机制、对标差异改善机制和对标实践案例库,实现动态对标,形成长效工作机制。建立信息共享机制,各单位之间加强沟通交流,强化资源共享,积极协同配合,合力推进对标提升。

    (三)结合实际,构建融合创新机制。强化对标管理与市场化精益化的深度融合,以实现“权责明晰、体系完善、机制健全、持续改善、运作精益、活力迸发”的“两化融合”卓越运营管理体系为目标,强化对标思维应用,以对标促精益,以精益强对标,持续推动各重点领域实现精益管理提升。积极开展比学赶超竞赛,推动企业管理不断迈向精益化。积极开展对标成果课题申报评比,注重与精益自主改善课题、QC小组、小改小革相结合,充分发挥全员参与积极性。

    (四)强化责任,构建监督考核机制。将对标提升工作纳入公司年度重点工作,与市场化精益化“两化融合”管理体系实行一体化考核。各单位要将相关对标指标及存在问题整改措施层层分解,纳入内部考核,持续提升对标管理水平,对标提升工作办公室将组织阶段评估检查。建立定期报告制度,各专业组牵头部门于每季度首月3 日前报送上一季度工作进展情况;分别于各年度 6 5 日前报送上一年度专项对标提升分析报告及工作清单。各单位于 2021 615制定各自对标提升实施意见报送生产管理部备案;对标提升季度工作进展情况与“两化融合”季度工作报告合并报送;于 2022  3 5 日前报送 2021 年度对标分析报告及工作清单。

 

    联系人:肖娜

    联系电话:58536056

 

    附件:1.实施对标管理的方法和步骤

          2.对标提升分析报告(模板)

 

 

                                   山东新升实业发展有限责任公司

                                             2021年5月26日

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