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新升发22号关于印发《机关绩效考核管理办法(试行)》的通知

【摘要】:
机关各部门(中心):     为保证公司整体战略目标得以层层分解和落实,正确评价与总结公司各级员工的工作绩效,建立科学的考核制度,更好地挖掘与激励员工的潜能,树立正面导向,增进团队合作,帮助员工明确改进及提升的方向,推动员工与企业的共同发展。经公司研究决定,现将《机关绩效考核管理办法》的通知下发给你们,请遵照执行。

机关各部门(中心):

    为保证公司整体战略目标得以层层分解和落实,正确评价与总结公司各级员工的工作绩效,建立科学的考核制度,更好地挖掘与激励员工的潜能,树立正面导向,增进团队合作,帮助员工明确改进及提升的方向,推动员工与企业的共同发展。经公司研究决定,现将《机关绩效考核管理办法》的通知下发给你们,请遵照执行。

 

                                     山东新升实业发展有限责任公司

                                             2021316

 

 机关绩效考核管理办法(试行)

 

第一章 总则

第一条 目的

    为适应新升实业公司(以下简称“公司”)发展的需要,保证公司整体战略目标得以层层分解和落实,正确评价与总结公司各级员工的工作绩效,建立科学的考核制度,更好地挖掘与激励员工的潜能,树立正面导向,增进团队合作,帮助员工明确改进及提升的方向,推动员工与企业的共同发展,特制定本办法

 

第二条 适用范围

    本办法适用于总部各部室/中心(以下简称部室)正副职和一般员工。公司高管层成员的考核由淄矿集团按照《权属企业负责人业绩考核与薪酬管理办法》进行。权属单位按照新升公司《权属单位负责人业绩考核与薪酬管理办法》进行。

第三条 绩效考核的基本原则

    一、客观公正原则。考核人必须客观公正地评分,直接上级对考核结果的完整、公正、合理性负责,间接上级对考核结果负有监督责任。

    二、互动交流原则。考评者与被考评者要相互沟通交流,考评结果要通知被考评本人。

    三、量评结合原则。以定量指标KPI为主,以定性指标GS为辅。

    四、成本效应原则。绩效考核的目的在管理而不在考核本身,考核围绕管理展开,力求成本最小化,激励效应最大化。

    五、强制分布原则。考核结果依据分数排序后,按照强制分布的原则进行评定,通过适当拉开差距,达到激励员工不断提升技能的目的。

 

第四条 考核组织及其职责

    一、薪酬考核委员会职责

    薪酬考核委员会是组织绩效考核的最高决策机构,由公司董事长、党委书记、总经理、副总经理、总会计师、人力资源部负责人、经营管理部负责人、审计考核中心负责人等组成,承担以下职责:

    1、审批员工绩效管理相关制度;

    2、批准各层级员工绩效考核结果;

    3、重大绩效投诉事件的处理。

    二、党委书记/总经理

    1、审核各层级员工绩效考核结果;

    2、审批各层级员工晋降级决定;

    3、处理员工绩效评估中发现的问题。

    三、分管副总

    1、指导所辖单位开展员工绩效管理相关工作;

    2、负责对所分管部室责任人进行绩效考核。

    四、人力资源部

    1、设计及维护公司绩效管理制度;

    2、绩效管理相关教育和训练的组织与实施;

    3、组织各层级员工进行绩效考核;

    4、协助进行问题点的分析与改进;

    5、考核记录的管理;

    6、考核结果在人力资源管理中的应用。

    五、直接上级

    1、与下属深入沟通绩效指标和标准,帮助拟定绩效合同;

    2、下属的绩效辅导工作;

    3、对所属人员进行绩效考核;

    4、绩效反馈。

    六、被考核员工

    1、与上级共同拟定本岗位的工作目标、关键绩效指标和标准;

    2、完成设定的目标、绩效指标和标准,并配合考核;

    3、实施个人绩效改进计划。

 

第五条 绩效考核的周期

    绩效考核周期的设定主要考虑被考核者工作性质和工作成果产生的周期,另外一个考虑因素是考核的成本。新升实业员工绩效考核周期包括季度考核和年度考核。

    1.季度考核:于季度结束后10日内完成. 

    2.年度考核:于次年1月20日前完成。

 

第六条 绩效考核的维度和指标

    考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的考核指标组成。对不同的考核对象,应采用不同的考核维度、不同的考核指标

考核维度主要分为:任务绩效、管理绩效和态度绩效3个维度。

    (一)任务绩效考核

    任务绩效考核是对员工当期履行职责情况和工作结果的考核,直接体现出员工在公司中贡献价值的大小,是绩效考核的核心内容。

    任务绩效考核具体包括关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)两个部分。

    1、KPI指标确定

    (1确定KPI应以公司的经营目标和部门、岗位职责为基础,详细了解公司、部门和岗位的工作内容,找出其中的主要工作,对主要工作内容中能够量化的部分进行量化,形成对工作结果的定量衡量;

    (2选择KPI的原则:一是对工作结果产生重大影响;二是占用大量工作时间;三是能够量化考核;

    (3KPI指标以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标。

    2、GS指标即目标设定

    (1确定GS指标应首先理解岗位说明书,准确把握其中的工作内容,对于不能量化的,应确定评价的依据,采用打分评价的方式进行考核;

    (2GS指标一般侧重于工作过程和工作质量的控制;

    (3GS指标由考核主体对考核对象的做主观分析,并直接进行打分,完全是利用考核主体的知识和经验做出判断和评价。评判分级参见《GS指标评价参考表》:

GS指标评价参考表

等级

A

B

C

D

E

评价标准

远超出目标

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

考核得分

100——90

89——80

79——70

69——60

59——

    (4GS指标考核评分为“A”、“B”或“E”的,需要给出评价说明,举出具体事例。

    每个职位都可以根据考核需要,选择对应的任务绩效指标(含KPI和GS),参见《员工绩效指标库》

    (二)管理绩效考核

    管理绩效体现带有管理职务的人员对下属工作管理的结果。

    (1管理绩效考核管理人员在具体实践中对工作和人员进行管理的有效性和合理性;

    (2管理绩效主要通过对工作的计划分配、对人员进行激励的有效性和合理性,以及人才培养3个维度进行考核;

    (3管理绩效考核由带有管理职务的人员的直接上级对该员工在工作中反映出的任务管理、人员管理和人才培养效果进行考核评价。

    (4管理绩效的考核标准参见《绩效考核指标库》中的《管理绩效考核等级表》

管理绩效考核等级表

项目

权重

100——90

89——80

79——70

69——60

<60

任务管理

30%

任务安排非常合理,全部任务完成非常出色,远超出对岗位的要求

任务安排合理,全部任务优质完成

任务安排基本合理,绝大部分任务按时完成

任务安排不够合理,任务没有完全完成

任务安排非常不合理,任务完成很差

人员管理

30%

非常善于调动员工的积极性;对员工的评价、奖惩十分合理;员工认同率非常高

下属员工的能力提高很快;善于调动员工的积极性;对员工的评价、奖惩合理;员工评价较高

下属员工的能力有一定的提高;能有意识地调动员工的积极性,效果一般;对员工的评价、奖惩较为合理

下属员工的能力提高不快;有时不能调动员工的积极性;对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处

下属员工的能力没什么提高;基本不能调动员工的积极性;对员工的评价、奖惩很不合理

人才培养

40%

下属员工的能力有显著的提高;经常亲自指导或组织培养下属的能力;完成了公司制定的人才培养指标

下属员工的能力有一定的提高;能亲自指导或组织培养下属的能力;基本完成了公司制定的人才培养指标

下属员工的能力略有提高;有时亲自指导或组织培养下属的能力;接近完成了公司制定的人才培养指标

下属员工的能力没有显著的提高;很少亲自指导或组织培养下属的能力;没有完成公司制定的人才培养指标

下属员工的能力有没有提高;从来不指导或组织培养下属的能力;没有完成公司制定的人才培养指标

    (5以上《管理绩效考核等级表》主要适用于非部门负责人的管理人员。部门负责人(含以副代正)的管理绩效考核指标按照《绩效考核指标库》当中的《部门管理:部门长通用指标》进行,详见《新升实业公司指标库》。

    (三)态度绩效考核

    态度绩效考核指被考核人对待工作的态度和工作作风。

    (1态度考核分为责任心、沟通力、主动性、纪律性四个子维度进行考核。

    (2态度绩效的考核标准参见《绩效考核指标库》中的《态度绩效考核等级表》

态度绩效考核等级表

分值

100——90

89——80

79——70

69——60

<60

责任心

工作有强烈的责任心

工作有较强的责任心

工作有一定的责任心

工作责任心不强

工作责任心很差

积极性

长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求并且能高质量完成;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议

主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中能够提出新的思路和建议

偶尔主动学习业务知识;有时主动完成一般额外任务;有时能提出个别的新思路和建议

基本上不主动学习业务知识;很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议

完全不能主动学习业务知识;从来不主动请求承担额外任务;从未提出新思路和建议

协作性

主动协助同事出色的完成工作

能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作

根据同事的请求能够提供一般协助

不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差

从不响应同事的请求,协作任务的完成质量很差

纪律性

能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性

能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性

基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况

很少遵守工作规定和标准,有时发生违规情况,自觉性和纪律性较差

不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差

  1. 各部室正副职考核任务绩效和管理绩效,一般员工考核任务绩效和态度绩效,详见以下《新升实业员工绩效考核体系规划表》。

新升实业员工绩效考核体系规划表

考核对象

绩效考核指标

说明

任务绩效

管理绩效

态度绩效

权重

周期

权重

周期

权重

周期

总部部室正职

55%

季度、年度

45%

年度

 

 

1-3季度考核与年度考核各占50%。

总部部室副职

70%

季度、年度

30%

年度

 

 

一般员工

60%

季度、年度

 

 

40%

年度

 

第七条 考核流程

    绩效考核总体上按下述流程进行:

    (一)制定年度业绩合同

    根据《公司年度经营计划》制定各层级员工的年度业绩合同(见附件《员工绩效合约》)。

    (二)绩效规划

    依据《员工绩效合约》在每个考核周期的前期,由考核主体与下属进行绩效规划沟通,填写《绩效考核评分表》并签字确认。

    (三)绩效执行与调整

    被考核人必须按照绩效任务计划完成工作,绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督被考核者完成绩效任务;根据公司经营管理的实际情况,对绩效任务进行相应的调整,经审批后执行。

    (四)绩效评估与绩效沟通

    由人力资源部组织各相关主体对被考核人进行考核。考核人与被考核人进行“绩效考核面谈”,通过双向沟通,共同确认绩效考核成绩。双方共同探讨被考核人在工作中的表现和工作业绩,寻找工作中的优势与不足,并制定相关改善计划。同时,通过绩效沟通,双方共同确定下一个考核周期的绩效目标。

    (五)绩效结果应用

    包括绩效工资计发、岗位工资调整、奖金分配、职位晋升、岗位调配、员工培训和荣誉评选中的应用。

 

第八条 考核评分与排序

    绩效考核结果采用强制分布的方式在同一职级之间进行排序并确定绩效系数,其基本规则如下:

部门绩效强制分布规划

考核对象

条件

优秀

良好

达到要求

需要改进

在各部室中的排序

公司当季利润目标达成率>100%

2个

3个

4个

 

公司当季利润目标达成率≤100%

-

3个

4个

2个

绩效考核系数

1.1

1.0

0.9

0.8

 

员工绩效强制分布规则

公司当期利润

员工绩效强制分布规则

A:优秀奋斗者

B:合格劳动者

C:待提升者

利润目标达成率>100%

40%

50%

10%

利润目标达成率≤100%

30%

50%

20%

绩效系数

1.1

1.0

0.9

    注:

    (1绩效考核被一票否决时,考核系数为 0。

     (2)人力资源部在计算各等级人数时,按照四舍五入的方法取整。

 

  • 总部各部室员工的绩效考核

 

部室正副职的绩效考核

    一、考核关系

    部室正职由分管领导负责对其进行考核评价。部门副职由部门正职进行考核评价。

    二、考核指标

    部室正职的任务绩效考核指标与部门业绩指标相同,具体指标详见《员工绩效合约》。部室副职的考核指标详见各岗位《员工绩效合约》。

    三、考核周期

    考核周期为季度考核和年度考核。季度只考核任务绩效指标,年度除了任务绩效指标外,另外考核管理绩效指标。

    四、考核结果应用

    1、基本工资调整按照《新升实业薪酬管理制度》的相关规则执行。

    2、绩效工资计发各部室正副职均实行岗位绩效工资制。工资结构由基本工资、  绩效工资等组成。具体参见《新升实业薪酬管理制度》。

    绩效考核结果与当期绩效工资挂钩。

    部室正职当期实发绩效工资=绩效工资基数*组织绩效系数*个人绩效系数

    部室副职当期实发绩效工资=绩效工资基数*组织绩效系数*个人绩效系数

    3、晋升提拔年度绩效考核结果为“优秀”的,优先进入人才梯队后备人选,作为被提拔的对象进入针对性培训。年度绩效考核结果为“需要改进”的,作为降职的对象,或者列入强制性的能力素质提升培训对象。

部室其他员工的绩效考核

    一、考核关系

    由直接上级进行考核评价。

    二、考核指标和考核周期

    详见各岗位《绩效合约》。

    季度考核任务绩效指标年度考核任务绩效指标和态度绩效指标,1-3季度与年度各占50%的权重。

    三、考核结果应用

    1、基本工资调整按照《新升实业薪酬管理制度》的相关规则执行。

    2、绩效工资计发各部室员工实行岗位绩效工资制。工资结构由基本工资、绩效工资等组成。具体参见《新升实业薪酬管理制度》。

    绩效考核结果与当期绩效工资挂钩。

    当期实发绩效工资=绩效工资基数*组织绩效系数*个人绩效系数

    3、晋升、降职与培训年度绩效考核结果为“优秀”的,优先进入人才梯队后备人选,作为被提拔的对象进入针对性培训。年度绩效考核结果为“需要改进”的,作为降职、调岗的对象,由人力资源部与相应部门共同对其进行针对性的强化培训,帮助其改善绩效。

 

 附则

 

第十 制度实施

    1、本管理办法的拟定和修改由审计考核中心负责,报薪酬考核委员会批准执行。

    2、本管理办法从颁布之日起试行,试行期为一年。原有相关管理制度当中,与本管理办法相冲突的,以本管理办法为准。

 

    附件:1.新升实业绩效管理相关表单

          2.新升实业公司指标库

          3.新升实业员工绩效合约

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