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新升发16号关于推进市场化精益化“两化融合”管理的实施方案

【摘要】:
公司各单位,机关各部室(中心):     按照集团公司《关于推进市场化精益化“两化融合”管理的实施方案》要求,为全面加强企业管理体系和管理能力建设,以精益思维谋划整体工作,以市场机制激发内生动力,促进市场化和精益化的全方位深度融合,锻造企业竞争新优势,经公司研究决定,在公司权属各单位全面推行市场化精益化“两化融合”工作,并制定如下实施方案。

公司各单位,机关各部室(中心):

    按照集团公司《关于推进市场化精益化“两化融合”管理的实施方案》要求,为全面加强企业管理体系和管理能力建设,以精益思维谋划整体工作,以市场机制激发内生动力,促进市场化和精益化的全方位深度融合,锻造企业竞争新优势,经公司研究决定,在公司权属各单位全面推行市场化精益化“两化融合”工作,并制定如下实施方案。

    一、总体要求

    以能源集团“两化融合”文件精神及集团公司“两化融合”实施方案为指导,在现有精益市场化体系和运行模式的基础上,结合企业实际,运用精益管理思维和方法,遵循市场化运行规则,对现有管理体系重新进行诊断、梳理、归纳、总结,优化价值链条,明确融合内容,导入精益流程,促进融合创新,构建形成“权责明晰、体系完善、机制健全、持续改善、运作精益、运行高效”的新升“两化融合”卓越运营管理体系,助推企业实现管理升级、效益提升的目标。

    二、工作目标

    (一)推行“两化融合”总体目标

    通过开展“两化融合”管理活动,推动企业走管理效益型发展之路,力争用三年的时间,建立具有新升特色的“两化融合”管理体系和管理文化,营造浓厚的精益管理氛围和精益市场意识,建立自主经营、自我约束、自我发展、自我完善的市场化精益化管理机制,推动企业管理水平、经济效益的全面提升。

    (二)明确推行阶段目标

    新升公司“两化融合”工作坚持分层次、分阶段的推进方式。到2021年底,各单位在前期精益市场化体系持续运行的基础上,进一步强化基础工作,排查漏洞,补齐短板,聚焦薄弱环节,消除制约工作推进中存在的问题和瓶颈,积极探索“两化融合”的途径和领域,全面建立本单位“两化融合”管理体系。到2022年6月底,各单位“两化融合”体系达到规范运作,运行机制逐渐固化,并形成“两化融合”管理手册。到2023年6月底,达到体系完整、制度完善、基础扎实、标准合理、运作精益的目标。

    三、遵循原则

    (一)坚持顶层设计,统筹推进。“两化融合”管理体系是企业高效集约化的全价值链管理系统,涉及企业管理的方方面面,必须搞好顶层设计,从管理的全要素、运营的全流程、全方位进行价值流分析,全面优化业务流程,消除非增值环节,实现企业管理的全面提升。

    (二)坚持相互促进,融合发展。坚持精益管理市场化运作,市场化管理精益化运行。以市场化的手段保障精益管理工作落地,以精益管理保障市场化运行的质量,达到相互促进,相互提高的目的。

    (三)坚持创新发展,继承融合。反对推倒重来和另起炉灶。要持续改善创新,大胆探索新的管理方法,要用精益的思维、工具和方法完善传统管理,进一步补齐短板,持续改善提升,实现深度融合。

    (四)坚持以人为本,全员参与。要坚持以人为本,从改变观念入手,充分调动员工的积极性,实现全员参与。要遵循“为社会创造财富,为员工创造幸福”的企业宗旨,增加企业向心力和凝聚力。

    四、实施内容

    (一)开展生产经营专项诊断活动

    在新升公司内部全面开展生产经营诊断活动。各单位、各车间、各岗位,要立足工作实际,积极行动,运用精益管理理念和工具对经营管理、生产组织、生产布局、生产方式、排产计划、工艺流程、作业标准、劳动组织等生产经营管理的全流程进行诊断分析,全面排查制约生产经营的短板、“痛点”和瓶颈,以问题解决为出发点和落脚点,有针对性地制定改善“药方”,夯实管理基础。在开展诊断活动时,要结合实际,有针对性地选择精益工具(如:价值流分析技术、流程优化技术、目视化看板管理、PDCA循环技术等),进行系统诊断,切忌拿来主义,生搬硬套。要定期开展查找“八大浪费”、“六源寻找”等活动,使职工懂精益、会精益、用精益。诊断的结果和改进措施要用市场的手段使之落地。

    (二)完善精益管理、市场化管理体系

    精益管理和内部市场化就像车之两轮、鸟之两翼,既相辅相成、缺一不可,又相得益彰、呈倍增效应。为此,唯有不断丰富完善精益管理、市场化管理双项体系,才能更好的实施“两化融合”,也才能更好的突破管理瓶颈,锻造新的竞争新优势。

    1.完善精益管理体系

    围绕“深化”“拓展”两条主线,持续创新推进路径和方法,着力突破思想境界不高,认知能力不足,推进方法迷茫,职工参与积极性降低,改善无招可施等影响和制约精益管理深入推进的“天花板”和“瓶颈”,聚焦安全、质量、成本、效益等生产经营的关键要素,以向班组延伸促落地,加大考核力度,促进精益管理工作再上新台阶。在深化方面,坚持统筹推进,分类指导的原则,各单位要在完善体系,健全制度,规范运作的基础上,进一步深化精益管理各项工具的应用,促落地抓实效,向班组延伸,做深、做细、做实,最终达到固化目的。在拓展方面,要抓好精益管理与传统管理方法的融合,从精益生产领域向经营管理领域拓展。用精益的思维和方法抓好物资供应、产品销售、成本控制、创新创效等工作。

    2.完善精益市场化体系

    不断完善一级市场运行。进一步明确各管理线分管领导的职责,完善各管理线综合单价包含的市场要素,以精益市场化合同的形式完成一级结算市场,建立完善的一级市场价格及结算体系,实现结算合理、月清月结。严格按照“收入-支出±奖罚=工资”的模式进行工资结算,通过考核安全、生产、质量、成本等要素拉开月度工资差距,调动各管理线领导对“两化融合”的参与度,充分发挥各分管领导的成本管控作用,最大程度的做好成本控制。积极推进班组做实工程。按照精益定额标准,科学合理测算工序定额,将工序价格具体化、精细化,实现每道工序、每个零星工作有价可依,保证工资分配的准确性及科学性,实现“干多干少不一样、干好干坏不一样、效率高低不一样、用多用少不一样”的运作效果,最大程度调动员工积极性和主动性,增强节约意识。坚持全要素管理,把能纳入班组结算的市场要素逐步纳入,实现班组精益市场全要素运行,对班组的材料、电力、服务、安全质量、学习培训等市场要素,建立健全要素台账,实现班清班结,充分调动员工节本降耗的积极性。

    (三)夯实管理基础工作

    1.加强全面预算基础工作

    全面预算管理对市场化精益化起统领作用,是“两化融合”工作的基础。按照奔着预算去、对着预算走、盯着预算改的基本方略,运用精益的思维和方法,以提高预算的精准度为目标,以优化预算流程和夯实预算基础为前提,在新升公司全面推广零基预算管理法,建立以定额为基础,以业务流程优化为支撑,以信息化建设为手段的全面预算管理体系。在充分学习和借鉴兄弟单位先进经验的基础上,结合单位实际,实现预算全覆盖。要加强预算流程管理,加强各专业口业务预算对财务预算的支撑作用,强化预算刚性控制和结果分析,形成业务有预算,支出有控制,结果有反馈的管控机制。

    2.强化定岗、定员、定额管理

    按照《集团公司关于组织开展地面生产单位定额定员标准修订工作的通知》要求,新升公司自今年1月份开始,全面开展各单位的现场写实,设计勘定定额定员标准,汇总分析修订资料等工作,预计6月份完成此项工作。在此基础上,各单位要结合“一提双优,智慧工厂”建设成果,将提高装备水平、优化生产系统取得的效能,应用到定额测定中去。对影响定额水平提升的非定额时间、停工时间和近年来的定额数据进行系统分析,找准影响因素,找出超节原因,科学分析研判,对症处理解决,提高定额的精准度和适用性。要进一步充实各类定额的丰度,补充完善相关资料,形成各单位、各专业完备的定额手册,使定额成为预算编制的基础,成为市场化定价的基础。

    3.强化价格、结算管理

    强化价格管理方面,要以产品定额为主要依据,对现有价格体系进行全面系统测定,在全面分解分析各类产品成本构成要素的基础上,以成本投入定额、现场写实为基础,结合历史水平、预算目标和对标值等数据,对各级市场的结算价格进行修订完善和补充丰富,逐级制定各级市场之间结算所涉及到的全部价格,形成“横到边、纵到底”的价格体系。同时,一并编制形成层级清晰的市场结算价格手册,作为各级市场之间结算交易的工具书。强化结算管理方面,要严格按照本单位制定的“考核办法”、“结算单价”进行各级市场间的交易结算,充分体现“收入-支出±奖罚=工资”的市场化运行基本规则,形成一级市场“月清月结”,二级市场“日清月结”,三级市场“日清日结”,四级市场“班清班结”的结算体系。要推广单一工程竞标制,加强班组日常物资、电力、服务等要素市场管理,建立各种消耗台账,及时根据生产经营实际修订、改进各级市场结算的原始单据、报表等,保证市场交易过程的科学合理、严谨规范。

    (四)实施五项融合工程

    将精益管理深入融合到市场化,是能源集团、集团公司推行“两化融合”的根本要求,也是市场化模式升级和管理创新升级的综合需要。因此,必须坚持“精益管理不减档,市场化加速度”的原则,充分做好精益化与市场化的有机深度融合。

    1.实施精益生产与产品市场融合工程

    将生产作为价值增值的源头,在生产领域广泛开展精益管理活动,构建精益生产管理系统。

    (1)优化生产方式。消除市场过程中不能带来价值增值的活动,建立健全精益生产标准,构建精益生产运行系统。以生产经营诊断活动为基础,以提高效率和降低成本为目标,在生产领域广泛开展以优化生产方式为主题的持续改善活动,如优化生产现场布局、优化设备布置、优化施工工艺、优化装备配套、优化劳动组织等;推行柔性生产和均衡排产方式,持续优化工艺参数,及时调整产品结构,实现生产系统常态化稳定运行;加大生产环节的技术改造和设备更新步伐,利用提案改善活动、合理化建议、QC成果创新等形式广泛激发全员职工的创新热情。生产优化和职工创新的结果要用市场化的手段使之落地。

    (2)深化精益工具应用。以现场改善为目标,持续抓好6S管理。6S管理作为推行精益管理的基础,立足于改善现场工作环境、规范员工行为、塑造企业形象、消除现场浪费、保证安全生产。在生产过程中,要全面引进定点摄影、红牌作战、目视化看板、定置管理等专项工具,加强现场治理整顿,通过制定详细的作业标准、检查标准和考核制度,建立起现场改善的长效机制,使6S 管理工作真正由原来的强制性转化为程序化、常态化、习惯化工作。

    以全员参与为手段,持续抓好提案改善活动。抓好提案改善要坚持问题导向,在对生产诊断的基础上,要对生产要素、生产过程进行价值分析,深入开展“八大浪费”和“六源寻找”活动,找出影响安全、质量、成本、效益的薄弱环节,提出改进措施。要坚持全员参与的原则,对提案申报、评审、考评等环节的流程和制度进行优化,将奖励真正落实到市场化结算中,确保提案改善活动做细做实。

    以作业流程标准为依托,持续抓好标准化作业。围绕企业生产布局、生产接续、管理流程、工艺流程、劳动组织、作业环境等方面进行系统设计,全面制定符合企业自身需要的管理标准、技术标准、作业标准,形成优化的作业程序,逐步达到安全、准确、高效的目标。在此基础上,进一步完善岗位作业指导书,实现作业标准化、操作规范化,提高劳动效率和产品质量。

    以提高设备运行效率为目标,持续抓好TPM管理。围绕设备“零故障、零漏洞、零缺陷、零差错”的目标,立足设备现有实际状态,以日常保养、事后维修、预防维修、改善维修为依托,引入“八定”点检、“五定”润滑等先进方法,从人、机、料、法、环五个方面查找影响相关指标的因素,固化形成“真因分析”及“改善对策标准化”长效机制。以OPL单点课培训和焦点改善活动为载体,对设备清扫、点检、润滑、紧固等内容进行分析并实施改善,加强内修、外委及购置设备的入库验收制度,在日常运行中对设备严格用电、用汽考核,强化数据管理。以市场化考核手段,建立全员参与、全过程维护、全生命周期管理的设备维护管理体系。

    (3)抓好产品质量控制。在新升公司开展全面质量管理活动,以不生产不良品、不采购不良品、不销售不良品为目标,建立全面质量管理制度。利用鱼骨图、PDCA循环等精益管理工具,加强产品质量的源头管理和过程控制。制定产品的质量标准和市场化收购标准,利用产品定价机制和收购标准促进产品质量的提高。建立完善的质量追溯制度,对质量问题及事故进行分析记录,形成索赔、索酬、索责的市场化交易机制。

    2.实施要素市场建设和精益成本管控融合工程

    根据“市场运行精益化,精益管理市场化”的要求,大力加强要素市场建设,进一步细分市场,优化流程,规范结算,促进精益成本管理的市场化与市场运行的精益化有效融合。

    (1)深化物资市场建设。坚持用市场机制促进节本降耗,在做实做细低值易耗、生产原材料等物资市场结算的基础上,把公司(厂)管材料、周转材料、安全费用材料等全部纳入市场化结算范围;分别制定物资回收及物资复用收购交易单价,建立回收复用超市;规范材料计划和领用管理,加强计划准确率的考核;加强库存管理,健全闲置物资调剂和废旧物资修复处置流程,降低材料库存成本;建立材料成本预算管理模型,制定材料消耗定额标准,将材料费纳入综合单价进行市场化结算,降低材料使用成本;实施材料成本可视化管理,利用看板、电子图表等精益管理工具,对预算指标、使用消耗、库存数量进行动态显示、预警监控,提高过程管控能力。

    (2)深化电力、设备维修市场建设。开展电耗诊断分析,查找节能降耗的改善点和关键点,制定节能降耗措施;加强电力计量管理,制定节约用电管理规定,对关键场所配备必要的计量设施,实现电力消耗的准确计量;统计分析历史数据,对标先进标准,制定本单位的电力消耗定额,形成电力消耗单价,纳入市场化结算;加强计量设备的定期校验管理,坚决杜绝超期未检验的情况发生。开展TPM全员设备维护活动,建立规范的自主维护、专业维护管理制度,优化作业标准和操作流程,努力提高设备运行效率;不断拓宽维修市场,逐步把外委维修纳入维修市场范畴。

    (3)深化工程劳务市场建设。优化单项工程竞标管理。按照“项目管理、承包经营、合约管控、过程监督”的管理模式,秉承“承责经营、自负盈亏”的市场规则,对各单位独立性较强的单项工程实施工程竞标管理。工程施工前做好项目审批、预算和公开竞标,中标后签订《单项工程中标通知书》,从安全、质量、工期、工程范围、合同价款、双方责任等方面进行详细约定。工程施工过程中由职能部室对安全质量采用全过程跟踪监督考核,工程结束由“两化融合”办公室组织相关部室按照合同通知书约定进行联合验收,并出具验收证明,相关车间核算后支付相关费用。

    (4)深化安全质量市场建设。在安全质量市场的基础上,用精益的思维和方法,细化安全精益市场化管理。通过建立安全履职责任和现场检查要素责任“两清单”,完善安全质量精益管理考核和安全质量市场交易“两办法”。通过建立健全安全履职责任清单,把每名安全生产管理人员应负的安全管理职责按照系统化、标准化、流程化整合归纳、梳理排队,形成明晰的责任条款,倒逼安全生产管理人员的安全职责落实;通过建立现场检查要素责任清单,把安全生产管理人员到达现场后需要检查的项目和内容按标准确定下来,形成标准化的检查清单,使其在现场检查过程中目标明确、项目清晰,对现场的各类风险和隐患能够查全、查细、查实,避免遗漏,并及时提出安全对策,以提高现场安全管理的质效。根据“两清单”结合“两办法”通过市场交易规则,使安全质量市场真正落地。

    3.实施精益管理与市场化营销融合工程

    强化精益营销管理。用精益的思维和方法将市场管理、储运管理、计量管理、结算管理等工作标准化、规范化。坚持把提高产品效益作为主攻方向,保证各类产品质量稳定可靠,充分发挥好职能部室和车间在产品质量管理中的作用;各单位要牢固树立客户就是上帝的宗旨,大力加强品牌建设,将产品品牌的建设、维护和市场推广作为中心工作来抓,通过质量建设和品牌推广提升产品知名度,增强企业核心竞争力。

    4.实施精益管理与物资供应管理融合工程

    建立精益化的物资市场准入制度,规范客商管理档案;加强物资的到货验收管理,严格控制采购物资质量;做好库存结构分析,严格控制库存资金;制定规范的物资收、发、存和周转使用管理制度;加强生产过程的物资消耗管理,制定完善的材料消耗定额,最大限度减低材料消耗成本;借助精益管理工具,对库存数据综合分析,统筹调配共用物资减少库存成本投入,设置上下限存量标识,不断增强降低库存的经营意识。

    5.实施提案改善与创新创效融合工作

    将精益管理中的提案改善活动与技术革新、发明创造、工艺优化、小改小革、合理化建议、管理创新等一并纳入市场化运作。搭建全层级、全方位、全流程的技术市场平台,建立灵活高效的创新创效奖励机制,激活全员自主改善活力。不断做实技术市场,实现技术服务和技术专利的有偿使用。

    五、组织保障

    (一)新升公司成立“两化融合”推进工作领导小组。由党委书记、董事长和总经理任组长,党委副书记、副总经理任副组长,其他班子成员和机关各部室(中心)负责人为成员。领导小组下设“两化融合”管理办公室,办公室设在生产管理部,张维光任办公室主任,肖娜任办公室副主任,负责“两化融合”的日常工作。机关各部室(中心)分别明确一名“两化融合”专员,负责分管范围内的市场化精益化工作,负责制定“两化融合”管理实施方案;负责管理融合的组织推进、指导督导、标杆培育、效果评估、总结推广和调度考核等工作。具体职责分工如下:

    1.管理工作

    “两化融合”管理办公室是新升公司市场化精益化推进工作的牵头部门,在新升公司推进工作领导小组领导下开展工作,负责“两化融合”体系建设、规划制定、工作协调、督导指导、评价考核等;负责协调、指导、督查各单位“两化融合”总体运行质量和效果。“两化融合”办负责指导、督促各单位的组织机构工作;“两化融合”办、各部室(中心)负责指导、督促各单位的制度方案、评价考核工作;安培中心、“两化融合”办负责指导、督促各单位的教育培训工作;党群工作部(宣传)负责指导、督促各单位的“两化融合”支撑体系工作。

    2.基础工作

             经营管理部负责指导、督促各单位的全面预算管理工作;人力资源部负责指导、督促各单位的定额管理、人力资源管理工作;经营管理部、“两化融合”办负责指导、督促各单位的价格管理工作;审计考核中心、经营管理部、“两化融合”办负责指导、督促各单位的结算管理工作。

    3.融合工作

    成立精益生产专项管理融合小组。由生产管理部牵头,双创中心等部门组成。负责指导、督促各单位“两化融合”工程中的产品市场与精益生产融合、精益设备管理、精益能耗管理、精益物资管理工作

    成立成本控制专项管理融合小组。由双创中心牵头,经营管理部、生产管理部等部门组成。负责指导、督促各单位“两化融合”工程中的全面对标管理工作。

    成立创新创效专项管理融合小组。由双创中心牵头,党群工作部(工会)、“两化融合”办等部门组成。负责指导、督促各单位“两化融合”工程中的创新创效、提案改善工作。

    成立市场经营专项管理融合小组。由营销中心牵头,其他各部室(中心)组成。负责指导、督促各单位“两化融合”工程中的精益营销管理工作。

    成立运营管控专项管理融合小组。由生产管理部牵头,经营管理部、审计考核中心等部门组成,负责指导、督促各单位“两化融合”工程中的市场运作与精益方法相融合管理工作。

    审计考核中心负责指导、督促各单位“两化融合”工程中的全员业绩管理工作;双创中心、科技信息公司负责指导、督促各单位“两化融合”工程中的信息化管理工作;“两化融合”办、审计考核中心负责指导、督促各单位“两化融合”工程中的经营业绩工作。

    各专项管理融合小组要将日常开展的工作与“两化融合”相关要求做到有机结合,在此前提下制定专项管理融合实施制度、实施内容和实施步骤;负责专项管理融合的组织推进、指导督导、效果评估、总结推广和调度考核等工作,每季度末将分管范围内的考核情况形成文字材料报“两化融合”办公室。

    (二)各单位成立“两化融合”推进工作领导小组。各单位成立“两化融合”推进工作领导小组,行政一把手任组长,其他班子成员任副组长,明确分管领导;成立“两化融合”管理办公室,设置专人负责“两化融合”日常工作,负责管理融合的落地实施、深化创新、精益运行等工作;建立健全公司、管理线、车间、班组、岗位“两化融合”管理制度,推进“两化融合”管理横向到边、纵向到底,确保“两化融合”落地运行。各车间要成立“两化融合”管理实施小组,并确立至少一名“两化融合”专员,负责车间的“两化融合”管理具体工作。各单位“两化融合”管理机构设置及人员分工情况要报新升公司“两化融合”管理办公室备案。

    六、推行步骤

    “两化融合”管理的实施分为宣贯导入、推广实施、完善提升三个阶段

    (一)第一阶段(2021年1月-2021年3月):宣贯导入阶段。新升公司制定“两化融合”实施方案和考核办法,各单位分层级组织开展“两化融合”管理理念、工具方法和运作流程的培训学习,力求市场化精益化理念入脑入心。各单位全面开展生产经营诊断评价,认真分析管理现状,查找存在问题,明确阶段目标和实施步骤,研究制定本单位“两化融合”管理实施办法细则,于2021年2月25日前报新升公司“两化融合”管理办公室。

    (二)第二阶段(2021年4月-2022年6月):推广实施阶段。各单位要积极主动,查找工作短板、补齐弱项、夯实基础,推进管理模块融合,建立形成“两化融合”管理体系。同时要结合管理实际,按进度分类分级分阶段制定年度工作计划,做到目标、任务、重点、责任、时间、措施“六明确”,年度工作计划和责任人任务清单报新升公司“两化融合”管理办公室备案。各单位要根据实际推进情况,定期总结提炼共性的操作模板和方法工具,固化运行机制,形成“两化融合”管理手册。

    (三)第三阶段(2022年7月-2023年12月):完善提升阶段。新升公司将选取两个重点单位进行指导,打造“两化融合”管理示范标杆,其他单位也要积极学习借鉴集团公司内外部优秀企业做法,持续优化管理体系,定期总结项目成效,提炼典型经验做法,改进完善指导模板,以成熟模板的复制应用为手段,实施管理协同,开展对标学习及成果交流活动,相互学习,促进提升,确保各二级单位“两化融合”管理全面覆盖运行。

    七、保障措施

    (一)加强领导,落实责任。推行“两化融合”管理是提升企业管理能力的一项综合性工作,涉及企业管理的方方面面,必须有强有力的组织领导。公司各单位、各部门务必高度重视,要切实提高推进“两化融合”工作的认识,始终把“两化融合”工作作为“一把手”工程来抓,压茬落实推进责任。新升公司“两化融合”领导小组负责新升公司“两化融合”管理工作的组织协调、指导督导、评价考核。各单位要召开专题会议安排部署推进“两化融合”管理工作,成立工作领导小组和专业推进团队,配备专业人员,层层签订责任书,并结合本单位市场化精益化工作实际,制定出年度、季度、月度工作计划及工作清单,确保“两化融合”管理工作扎实深入开展。

    (二)积极引导,深化提升。要大力开展“两化融合”知识宣贯活动,提升各级管理人员和广大职工对“两化融合”管理理念的认识。要充分利用广播、电视、手机APP、微信公众号等多种形式,设立“两化融合”管理专栏,广泛宣传推广好经验、好做法、好案例,营造浓厚的工作氛围。各单位要定期组织召开推进会或经营分析会,推广经验做法,剖析存在问题,制定针对性措施。进一步强化业务培训,规范业务培训制度,定期组织开展各层级针对性的专业团队活动,提高全员管理素质。

    (三)细化工作,全面推进。各单位要按照开展“两化融合”管理的要求和部署,密切结合工作实际,按照全员参与、全覆盖运行、全要素对接、全流程融入的目标要求,找准市场化精益化“两化融合”管理延伸至生产经营的每一个价值节点。持续开展全价值链的系统梳理、诊断分析,找准问题和短板,提出解决问题的方案,推进价值链条精益求精,经营业绩持续提升。开展管理培训和素质提升活动,努力提升员工管理素质,促进员工行为持续规范。利用精益管理思维和工具方法,完善市场体系和运作流程,利用市场机制配置企业资源,提高企业管理精益化水平。

    (四)严格考核,强化督导。新升公司“两化融合”管理办公室对各权属单位“两化融合”管理工作采取月度检查、季度考核的办法奖优罚劣,考核结果分优秀(得分≥90分)、良好(得分≥85分)、一般(得分≥80分)、较差(得分<80分)四个档次,对推进效果好的单位进行表彰奖励,推广其先进经验做法;对工作推进迟缓、管理存在“两张皮”的单位进行通报批评。年底,根据考核结果对各单位部门行政一把手及相关管理人员纳入“1+N”考核体系。排名末尾的单位,公司将视情节对有关人员进行责任追究或组织处理。同时各单位也要建立完善考核制度,对“两化融合”责任链条人员进行严格考核奖惩,推动“两化融合”工作不断稳步推进。

 

    附件:新升公司市场化精益化“两化融合”考核表

 

 

                                          山东新升实业发展有限责任公司

                                                  2021年2月1日

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